MBA关注：IBM的秘密和挑战

MBA关注：IBM的秘密和挑战 MBAChina 　　IBM公司今年101岁。人们对IBM的第一印象大概会基于两种颜色：蓝和黑。前者是因为这家公司的Logo和“蓝色巨人”的称呼，而后者则是那些身穿黑西装、白衬衣，跟企业客户打交道的市场人员。

可能不为你所知的是，IBM一直在变化。

“今天的云计算、移动技术、大数据，让我们看到了新的趋势。”IBM全球副总裁、中国开发中心总经理王阳说。他在1998年加入IBM，曾在美国范德堡大学获得计算机科学博士学位。

云计算、大数据，最近两年已经在各种公开场合被大佬们提了无数次。在接受《第一财经周刊》采访时，王阳阐述了IBM对此的应对：IBM将在这个时代提供新的平台和工具，“教大家怎么自己做云计算平台”。

这将是IBM的又一次重要转型。在IBM内部，“云计算”并不是新概念。当2009年时任IBM CEO的彭明盛提出“智慧地球”概念时，这个将感应器嵌入电网、铁路等等城市基础设施以实现各种物体联网的“物联网”，就是云计算的一种运用。

“最早IBM跟Google等公司一起探讨，那些复杂的大型计算系统对商业、生活和社会管理意味着什么。这些公司联合大学做了大量数据的处理，包括实时处理。得出的结论是这是一种新的技术形态，并把它称为云计算。”IBM中国开发中心CTO毛新生这样解释“云计算”最初的概念。

毛新生参与了IBM在中国宁波的一个项目。项目主要针对物流，这是宁波当地经济的支柱产业。毛新生以及IBM中国开发中心特意为此成立的物流实验室派的人一起到宁波调研，他们找了马路上举牌找工作的司机、萧山物流园的人、第三方物流公司、货主以及当地政府，希望利用基于云的大型数据运算改善物流管理和运营的方法，给宁波的物流行业带来改变。

按照毛新生说法，在IBM内部，此类项目都是由研究部门(Research)开头，接下来由企业咨询服务部(GBS)提供咨询服务，最后由软硬件部门提供相应的产品和解决方案。

这种各部门联合行动的方法被IBM总结为“SOA+云”。如果解释一下，就是IBM公司的服务部门、产品部门与数据部门的联合，这也是IBM在云计算时代的部署。而“SOA”的正式名称，叫作“面向服务的体系结构”。

它的核心是数据。如果你仔细翻一翻过去几年有关IBM的报道，会发现这家公司从2007年开始就已经表现出对计算和数据分析价值的判断。

从2007年开始，IBM先后收购了数据分析公司Cognos、OpenPages、Applix、Algorithmics，以及着名的数据分析软件SPSS。

“IBM的收购策略是为了填补空隙。”王阳说。以知名的数据分析软件SPSS为例，当时的这项交易价值大约为12亿美元，起因是IBM内部也在使用SPSS，它们发现这一产品与IBM自己的产品整合得很好。不足的地方在于，这家公司在平台、销售、客户群方面都不如IBM。而一旦加入IBM，很可能可以实现非常快的增长。

如果回头看看IBM过去收购的历史，会发现如今IBM软件部门的五大产品线均来自收购。这是IBM在历次转型中的共同点。即便不能把IBM称为最擅长整合的公司，它恐怕也是其中之一。

IBM历史上也爆发过一次大规模的“新老冲突”。2003年，IBM收购了普华永道咨询公司(PWCC)，这被看作IBM降低硬件销售比例、转型做利润率更高的IT咨询服务的转折点。由于普华永道咨询公司采用合伙制，而IBM是机构制度，两家公司的文化冲突造成普华永道咨询公司一大批人离职。

收购和业务层面的整合也还只是第一步。对于IBM而言，只有使新业务的未来方向也融合到IBM的研发体系中，才是这家公司能够继续被称为“蓝色巨人”的原因。

在IBM内部，所有的产品研发都要经过R&D(Research&Development)，也就是研究和发展部门的考验，“研究讲的是概念，方向对不对，当概念被证实时，就可以进入development，变成产品被商业化。”王阳总结说。

知名的沃森实验室和它的人工智能机器人沃森也不例外。

胡海(应采访对象要求，我们使用了化名)在2003年研究生毕业后加入IBM，他先在开发中心待了两年，随后与IBM印度实验室的同事一起被派往IBM美国沃森实验室。这是1945年IBM在纽约成立的第一个实验室。

他觉得那里并不像个IT公司的实验室。“我去的时候非常惊讶，每个科学家都有一个大房间，门口都是装满惰性气体的罐子，他们在里面戴着面具，用显微镜看一些材料。”胡海甚至发现跟他们一起去沃森实验室的同事大多数并不是学计算机的，而是学的气象学、物理学等基础学科。

2005年正好是沃森实验室成立60周年。胡海在那里见到了IBM全球研究部门的负责人，他们办了一场Party。他看到了“深蓝”，还有ThinkPad所有产品的模型机。

胡海并不同意外界对IBM“保守”的评价。“IBM非常舍得在研究上花钱，虽然里面一大笔钱打了水漂。”他记得IBM每年会给研究机构一笔钱，可以用来买器材，也可以和大学合作科研项目，总之这笔钱每年必须要花掉。

IBM的实验室里的确创造出了不少惊人的成果，让胡海印象最深刻的是在他大学一年级那一年，“深蓝”打败了国际象棋世界冠军加里·卡斯帕罗夫(Garry Kasparov)。随后，超级电脑“沃森”在美国老牌智力游戏节目《危险边缘》中挑战成功，更是代表着IBM开始解决语义理解、人机交互等人工智能的课题。

“IBM的实验室不是那种人人埋头写论文的风格，而是能够实现产品化和商业化的。”胡海说。

在研究成果转化成产品方面，研究部门的做法通常是在全球范围内寻找一些开发人员甚至加入一些客户一起做些小项目，代表IBM对未来的看法和投入。

胡海曾参与的一项关于自动化的项目，就调用了IBM中国和印度实验室的开发人员，以及美国IBM企业咨询服务部门的人员。他们做好了东西去找潜在客户验证，再去找实验室的负责人谈落实。

在IBM，初始项目通常会出现两种情况：一种是如果你做得很好，就会上升到产品经理要讨论的层面，软件开发实验室开始负责实施，产品负责人也会立刻进入产品的开发团队，这是一种良性循环。另一种情况就是正好相反。

其中起到关键作用的是“IPD”，也就是Integrated Production Development—集成式开发管理流程，王阳几次强调这是IBM不能对外过多公开的“宝贝”。不是因为它独特，而是因为它在IBM被结合和实施得足够好。

IPD并不是某个部门，也不是由不同部门组成的机构。在由美国PRTM咨询公司出版的《产品及生命周期优化法》一书中，它被描述成一种产品开发模式。IPD被贯穿在IBM所有产品研发和商业化的过程中。不少介绍IPD的文章，也将IBM作为案例介绍。

它的过程可以被概括为产品概念、计划、研发、投入市场四个阶段。在这些方面，IBM与其他那些擅长研发并转换产品的公司一样，产品在概念阶段就会参考市场需求和竞争情况，在研发阶段，市场部门也会提前配合，并在后续提供客户服务和支持。

毛新生认为，IBM做得可能更细致的一点在于，每个阶段都会有更密集的检查点，以便使“一个产品从头到尾保证是挣钱的。”

在这个云计算和大数据的时代，IPD会需要一些变化。过去先将市场调查做好、产品定位写清楚再开发的模式，已经不能适应云计算平台的更新速度，自动化的流程会将过去独立的各个阶段交织在一起。这听起来是一种理想化的研发管理体系。

这也是IBM需要应对的重大挑战。“因为IBM的组织结构非常严谨，员工所做的所有事情都有流程来支持，”胡海说，“就连你改bug都有流程管理在其中。”在胡海的眼里，IBM就像一台精密运转的机器。现在，这台机器需要加入一些新零件了。

此前它已经经历过一次“升级”。1993年，IBM请来了给这家公司带来新的辉煌十年的郭士纳，这位从来没有在IBM工作过的CEO，不仅将IBM成功转型为提供服务和软件解决方案的公司，还更加强调科研和产品的对接。IBM也不再让实验封闭起来，它开始要求研究员必须参加产品项目。这架商业机器开始形成一切以市场为导向的原则—这也是我们现在看到的这个IBM。

此后，IBM做任何技术方向的战略决策，根据都是市场的变化。“IBM跟很多公司不一样的地方就在于我们有非常广泛的客户源，转型既是帮助别人也是帮助自己。”王阳说。

从把效益不好的硬盘部门以30亿美元的价格卖给了日立公司，到2004年年底将笔记本和个人电脑业务卖给联想，都已经越来越符合IBM作为“商业机器”公司的宗旨。

在IT咨询领域，IBM以提供端到端的一整套解决方案出名，也正因此它被看作行业的垄断者。但在企业IT咨询服务和软件这个高利润的行业中，其他人并不甘心看着IBM的股价水涨船高。

惠普开始宣布重组，将曾经最出名的PC部门和打印机部门合并，强调将向云计算、存储和安全服务转型。同时在企业级服务中有所动作的还有戴尔和联想，它们都在走IBM十年前走过的路。

这是IBM可以引以为豪的地方—无论是对IT咨询服务的价值还是对大数据、云计算趋势的判断，它看起来都更有预见性。但对IBM这样一家已经在全球范围内拥有超过40万名员工的公司来说，及时调整这架“精密机器”的步伐绝对不是一件容易的事。

2011年年底，着名投资商人沃伦·巴菲特用107亿美元收购了IBM的6400万股股票，占5.5%的股份，成为IBM最大的个人股东。在与IBM现任CEO罗睿兰(Virginia Rometty)交谈时，他提了一个问题：你最担心的是什么？

“我害怕我们会错过转型。”在思考片刻之后，罗睿兰说。

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