两票制下，制药企业和商业企业怎么合作？

MBA财经：两票制下，制药企业和商业企业怎么合作？ MBAChina 【MBAChina网讯】现在，由于两票制实施，很多商业企业面临难以为继的情况，但是，一些商业企业自身承接着一些大型制药企业的区域销售功能，但有没有终端资源和能力承接两票制中的最后一票，这对大型制药企业来说，是个两难的选择。

麦斯康莱行业专家从各地执行两票制的规定中可以梳理出两个亮点：

1.三种情形视同生产企业

(1)药品耗材生产企业或科工贸一体化的集团型企业设立的仅销售本企业(集团)耗材的全资或控股商业公司;

(2)境外药品耗材国内总代办(仅限1家);

(3)委托生产企业或经营企业代为销售的药品耗材上市许可持有人。

2. 国内流通集团型企业内部像全资或控股子公司调拨药品可不视为一票，但是最多只允许开一次发票。(四川)

可见，上述两点尤其是第一点让很多大型制药企业心动，就是科工贸一体化的商业公司算作一票。

于是很多制药企业开始兼并与自身业务多年合作的商业企业，使之成为自身的区域销售公司。

工商一体化的营销模式，说简单了就是制药企业延伸到渠道层面，通过区域的商业企业覆盖下游渠道和终端。

原来的制药企业工作重心是产品生产和研发，以及品牌建设，工商一体化后，制药企业还要做仓储、物流等商业工作。

通过工商一体化，可以在新的政策形势下构建营销平台的模式，通过工商一天化，可以让制药企业和原有的医药商业企业风险共担、利益共享，可以有效的避免乱价行为发生，从而提供整体的经营管理水平，提高盈利能力。

但是，大型制药企业构建厂商一体化存在诸多前置问题需要解决，否则仓促构建起来的厂商一体化营销格局就会降低营销效率。

医药营销何去何从？

笔者从已经发生的一些案例中梳理出一些前置要件，供各位参考：

1.股权结构怎样配置?

一般，厂商一体化的制药企业基本上是要求控股的，因为在两票制下，全资或控股商业公司才算做一票，否则就难以适应形势，但是，怎样评估商业企业的估值，是个难题，因为一些商业企业原有的经营业绩可能比较大，其经营的产品可能不仅仅是大型制药企业一家，而是很多家，这时如果投入重资进行控股或者全资收购的话，制药企业在全国进行厂商一体化布局是非常困难的，尤其是上市公司，更难以操作。

2.利益怎样划分?

我们知道，一些商业公司经营的产品是多家的，不是一家，这时商业公司的利益怎样保证?如果不能保证商业公司的利益，而是剥离其他制药企业的产品，可能会导致商业公司利益受损，商业公司会抗拒。

3.商业公司原有网络是否能持续存在?

很多省为单位的商业公司，其实自身并没有什么网络，而是通过层层向下招商的方式完成大型制药企业的约定业绩，而一旦两票制下，很多省级商业公司的下游网络断裂，那么这家商业公司的实际价值就会急速降低，大型制药企业通过投入资金与其进行厂商一体化搭建新的营销布局的愿望会落空。

所以，还是要对拟厂商一体化的商业企业进行网络和终端价值评估才是最重要的，这也可以在股权配置上解决问题。

4.资源能力在*策形势下能否保持?

一些商业企业在原来的政策形势下，可能有医院资源、政府资源、渠道资源、终端资源、市场资源等等资源，但是，在新的政策形势下，这些资源可能被替代或者弱化。

比如招标，一些商业公司原来凭借业务因素或者贿赂因素和政府、招标等搭上关系，但*策形势下，这些关系资源可能被替代或者弱化。

又比如终端资源，原来的终端资源是依靠商业企业有众多产品情况下维护的，但其一旦参加了某制药企业的厂商一体化后，从数量急剧降低，话语权在终端也会降低，这就会导致一些所谓的终端资源弱化。

所以，制药企业构建厂商一体化时，要考虑如果成为自身在区域的营销公司，其资源和能是否会弱化。

5.后期怎么管理?

我们知道，制药企业和商业企业的运营模式是完全不同的，一般制药企业在产品生产、产品研发、品牌构建等方面是运营重点，而对于医药商业企业来说，仓储、物流、配送、销售、终端关系维护拓展等方面是运营的重点。

所以，管理上，不要财务业务管控模式，最好是在确定年度经营业绩指标前提下，实施财务管控或者战略管控。

笔者认为，最好在制药企业层面设置相关的营销体系，把医药商业纳入营销体系中来，进行统一管理，但其区域个性和经营独立权要放，因为各地区域有各地区域的实际情况，不同的区域采用的营销模式和营销管理手段是不同的，中国制药企业管理容易一刀切，一刀切就会限制新加入的医药商业企业的经营主动性和能动性。

经过系列的筛选后，能够建立合作关系的医药商业企业，就纳入制药企业统一的管理范畴。

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